《Peopleware:腦力密集產業的人才管理之道》:以人為本的管理方法論

Peopleware書名:Peopleware:腦力密集產業的人才管理之道
作者:Tom DeMarco, Timothy Lister
譯者:方亞瀾、錢一一
出版:Dorset House Publishing Company, Incorporated; 2nd edition (February 1, 1999) / 經濟新潮社 (2007年12月)
語言:英文版 / 繁體中文版

這是一本談論關於「人」勝過於「管理」的書。整本書的內容環繞在人、辦公室環境與團隊相關的各種議題,用字遣詞輕鬆有趣,加上豐富生動的說明與舉例,沒有難嚼無味的管理學用語與理論,如果你正好是在資訊業界或遊戲業界工作,一定會對書中的許多內容感同身受。

Peopleware,是個有趣的發明字。我們常聽到 Software、Hardware、Firmware 這些字詞,卻很少會想到,其實人才也能夠視為一種 Ware(非物質的資產)。遊戲產業,理論上也應是屬於腦力密集的產業類型,因此將人才視為一種資產而不只是一種資源,對於公司的存亡與專案的成敗來說絕對是相當重要的關鍵。

正如第一章開宗明義所提,本書的主要論點就是關於人的問題:

我們在工作中所面臨的,在本質上,主要都是社會性 (sociological) 的問題,而非技術性 (technological) 的問題。

在職場與工作中打滾之後就會漸漸發現,所謂的技術性問題通常都是可以克服,或比較容易解決的問題;而社會性問題卻總是我們不願,或無力去面對的狀況與真相。社會性問題,也常被稱為政治性問題,也就是與人息息相關的議題

大部分管理者應該都同意,他們對人的憂慮遠多於對技術的憂慮,但在管理時卻又是另一回事,他們主要關切的還是技術,……對於職責中越是以人為主的層面,卻越不關心。

這種現象有部分肇因於管理者的養成方式,他們所受的訓練是如何做好工作,而非如何管理工作

這段話實在是一語道破「經驗與管理的迷思」文中,提到關於勝任管理職務的問題。公司的管理階層經常不願觸碰人的問題,因為這並不像是工程技術問題一樣,有其因必有其解,合乎邏輯與理智。關於人的問題,往往都會牽扯到錯綜複雜的人性。管理者傾向於相信每個員工都是專業且理智的,就事論事,工作就是工作,不論你個人的狀況,設定的目標就是應該在時程內達到才對,不是嗎?

是的,大部分的情況如此。但在少數狀況下那沒有顯露出來的非理性部分,卻會不斷日積月累影響著員工本身的工作動力、工作效率與工作態度。身為一個人類,除了理性之外,總會有所謂的感性層面與情緒波動的存在,而這也就是非理性面可能對個人、團隊與公司造成的種種影響。

只有菜鳥經理人才會幻想領薪水的員工會願意超時工作。……為了彌補所損失的個人生活,加班也往往伴隨著等量的補償性「打混摸魚」,每加一小時的班,就約莫換來打一小時的混,這種交換在短期內或許能得到好處,但長期而言就很不划算。

在所謂的工作中,我們都很熟悉這種情境了:即使在正常的上班時間內能將指派的工作完成,但主管還是要求大家晚一點下班、多做點事,準時下班成為一種不能犯的禁忌、應該感到愧疚的行為。於是逐漸地,員工瀏覽網頁的時間增加了、檢查郵件的時間增加了、用 MSN 聊天打屁的時間變多了、到處走動談話的時間也變多了,甚至連神遊打盹的時間也緩緩上升。原來為了能準時下班而努力認真工作的效率,一點一點的也就這麼消逝在以加班為名的號召之中。對於短期來說,強制加班或許能從員工身上多搾取出一些心力與成果;但是就長期來說,這樣的風氣很容易就會變成工作效率不彰與士氣下降的元凶。

工作場所的品質可能與開發人員的工作效率高度相關。

你有多少時間在辦公室並不重要,重要的是你全速前進的時間是多少,神馳一小時,的確可以完成某些事,但十個六分鐘的工作時段,中間穿插十一次干擾,這可完成不了任何事。

對於程式設計與其他需要高度專注力才能進行的工作,需要提供給員工的是一個足夠安靜的辦公室環境,而不是十幾分鐘一次的干擾與中斷,不論是聊天、討論、傳真機、印表機或其他來源所產生的噪音。除了與企畫設計及美術設計進行必要的溝通與協調之外,程式設計仍然需要相當程度的單獨自處。有些人習慣在工作時戴上耳機聽音樂,是為了不被周圍的環境噪音打擾集中力;有些人習慣在公司待到很晚才走,是為了能在一個完全安靜、不被干擾的環境進行複雜困難的邏輯思考。如果一個以腦力密集工作為主的公司,不能給員工一個合適於運作腦力的環境,結果就是造成工作效率低靡不振與工作成果問題百出的嚴重後果。

員工為何離職:

  • 過客心態:同事之間缺乏長期的工作參與感。
  • 可有可無的感覺:管理就只是把員工當成可替代的零件(既然離職率這麼高,沒有人是無可取代的)。
  • 覺得對公司忠誠很可笑:誰會效忠一個把員工當成零件的公司?

許多公司傾向於把員工當成是沒有靈魂的人力資源。一份薪水,於是帶來一個人力,同時也只是資源的一種,可有可無,是嗎?如果公司對員工抱持著這樣的想法,即便沒有開公佈誠地說出來,公司裡的所有人很快地都會瞭解這個事實:我並不重要,公司不重視我。在這樣的情況之下,公司又是憑藉著什麼樣高尚的理由,能夠大聲疾呼要求員工對工作充滿熱誠與使命感,能夠對公司的業績目標或時程進度夙夜匪懈的去爆肝拼命?

一位優秀員工的離職,往往會造成漣漪般的影響效應。對於離職者,前一個月需要忙於交接工作事項,幾乎已無法指派新的任務給他。然後需要找既有人手來承接離職者的工作事項,又需佔用到既有時程的部分時間心力。最後找了新的員工進來接替離職者,至少也需一至二個月以上,才能夠對工作完全上手,開始發揮戰力與生產力。以成本的角度來看,離職者對公司不僅只是人心士氣上的影響,更會浪費掉二至三個月的人事成本

透過下面的公式來達到成功:

  • 找到適任的人
  • 讓他們快樂到不想走
  • 放手讓他們發揮

這裡讓我直覺想起那傳說中有如神話般的 Google 工作環境英文新聞報導影片)(當然也有反面說法)。找到對的人,這件事百分百重要,然後再營造出一個很好的環境,讓這些聰明腦袋自由發揮。最好的管理者,應該是負責搭建出堅強穩固舞台的幕後工作者,讓員工可以在舞台上快樂自在而無後顧之憂的盡情發揮。

凝結團隊誕生時,有一些顯著的徵兆,最明顯的就是低離職率,在專案期間,工作已明確正在進行,事情沒有做完,團隊成員不會想去其他地方。

觀察公司的離職率,就可以知道員工對這間公司有沒有向心力與凝聚力。不論是身處哪個業界、公司與環境,我相信除了現實的薪資福利之外,還有那麼一些什麼,是我們看不見但很在意的。對於遊戲業界來說或許感觸更深吧。很多人會說,如果沒有「愛」不會選擇進入遊戲界。那麼這個所謂的「愛」,具體化來說到底是什麼呢?或許是成就感、或許是參與感、或許是創作的樂趣、或許是夢想的實現,每個人的定義可能有所差異;而這些難以用數字衡量的東西,或許就是我們所希望得到的「愛」吧。

流程改善的最大矛盾:最值得做的專案,是那些會導致公司降級的專案。

對於軟體界著名的 CMM 方法論所能帶來的益處,作者提出不同的的意見與質疑。制度這樣東西通常是一把兩面刃,會讓人對它又愛又恨。制度用在對的地方可以幫助公司節省成本、加速專案開發時程,用在錯的地方會使員工喪失團隊士氣與工作效率,變成照本宣科、不知變通的官僚處事作風。

制度化改善流程的方式,會使團隊會避免進行風險較高,但可能是更值得去做的事情,反而會使公司企業喪失了前進成長的動能。如果只是為了得到 CMM 層級的光環加持,就會像某些為了承包軟體專案的公司一樣,耗費大量的人力時間,只為了做出應付檢核升級用,最後誰也不願多看一眼的文件堆。

對改變所做的基本回應並不是邏輯性的,而是情緒性的。

任何改變都是困難的,人總是傾向於習慣自己已習慣的事物。「改變」這個詞本身就像是一種禁忌,即使不說出口,也會在心中以自己的方式抗拒著。所以公司的任何制度方法與行事程序改變,很難去期待員工會自然而然的接受。同樣是回歸到關於「人」的議題,只要是相關於人的事務,就很難單以邏輯與理性層面去考量。偶爾也需跳脫理性,做些看起來有些愚蠢、但卻很管用的事情來激勵人心士氣。

書中很多的內容,對於身處軟體或遊戲業界的人來看,可能會覺得過於理想化吧?兩位作者的看法傾向於對人才的完全信任,由公司與管理者負責提供優良的環境,然後盡可能去發現並且滿足員工不論是理性或感性層面的各種需求,最後就放手讓他們自由去發揮。

現實來說,以遊戲業界的角度與現況來看,還有一段很長很長的路才能達到這樣的境界。我在讀這本書的時候一面思考著,產生許多矛盾衝突的想法像是:雖然厭惡漫無目的的加班,卻也難以否認某些情況下加班的必要性。書中的內容多數基於一個立論成立下的情況:公司裡的員工都是優秀、正確而適任的人才。很可惜地,以目前遊戲業界的情況來看,並非如此。然而,如果我們總是將這個應當屬於腦力密集型態的文化創意產業,當成傳統的製造業或硬體代工業來推行與管理,絕對不能說得上是正確無誤的方向。

在這裡,遊戲業是屬於一種高科技產業嗎?不是,我說。至少目前還差得遠呢。

5 Replies to “《Peopleware:腦力密集產業的人才管理之道》:以人為本的管理方法論”

  1. “書中的內容多數基於一個立論成立下的情況:公司裡的員工都是優秀、正確而適任的人才。很可惜地,以目前遊戲業界的情況來看,並非如此。” 這真的是一種悲哀啊。好的管理手段常常就是被一兩個鳥人打壞了。

    寫得很好的一篇心得文章!

    半路:
    鳥人就要用鳥法去整治阿,嘿嘿嘿~ XD
    感謝你的回應。 :)

  2. 找到對的人,這件事百分百重要…如果能做到的話,『公司裡的員工都是優秀、正確而適任的人才』這句話就可以成立。
    這幾年因為工作內容的關係,找到對的人這個部份的比例有提升,但要到百分百實在是不太可能…

  3. @夢癡:
    非常認同你的看法,這也是我工作幾年來的感想。因為「找到對的人」是很困難的事情,所以主管階層應該思考如何把「一般的人才」訓練成為「正確的人才」。這樣的做法,才是能夠獲得優秀人才的長久之計。

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