心態致勝

書名：心態致勝 (Mindset: The New Psychology of Success)
作者：Carol S. Dweck
譯者：李明
出版：大塊文化
語言：英文版／繁體中文版

這是一本書皮封面平凡無奇的書籍，即使將它擺放在書店中最顯眼的位置，我也不會多看它一眼；就算碰巧拿到了手中，概略翻上幾頁，可能我也只會覺得：「這大概又是本充斥著說教口調的實驗研究報告，或者是如同書名般枯燥乏味的心理勵志書籍。」但沒想到，這小小的一本書，卻越讀越有滋味，越讀越令我拍案叫絕。

本書作者 Dweck 女士，是目前任職於史丹佛大學心理學系的教授。在書籍的內容中，作者不僅提出了「定型心態」與「成長心態」兩種心理狀態的明確定義以及兩者的各種顯著差異，更將這套理論應用在運動選手成就、企業經營與領導、兩性情感議題，以及父母師長的教育等許多不同的領域中，全都獲得了相當正面而良好的成效與回應。

書裡沒有什麼世界七大不可思議的必勝成功法則，也沒有如暢銷書口吻般自吹自擂的致富手段。相反地，其中涵蓋了許多客觀的研究結果以及測試受驗者的心得回應，充分佐證成長心態理論的實用性。作者並沒有搬出教條式的守則來推銷她的理論與著作，而是平鋪直述地帶領讀者在各種不同領域中，探討成長心態與定型心態對於為人處事、應對進退的決定性差異與影響。最後，則讓讀者依循自己內心的判斷，做出最合適的選擇與改變。

做為書名的主標題，所謂的「心態」(Mindset) 到底是什麼東西？人類的心態，並不會以個別獨立的形式存在，而總是由一組完整的思想所交織構築起來的知識網絡，所以心態可以說是「一組心裡的想法」(A set of mind) ，因而簡稱為 Mindset 這個詞彙。有人會將心態稱之為「態度」、「思維」或者「價值觀」，其實都是彼此相關而且可以互補的用語。

心態，就像是一組解釋世界萬物的框架，幫助我們認知周遭所發生的各種事情。因為心態的存在，我們熟習身邊的各種人事物，不至於每天陷於兵荒馬亂的生活之中；因為心態的存在，我們都能逐漸適應自己的家庭、朋友、工作以及伴侶；因為心態的存在，我們也因此得以成為現在的自己。假設我們改變了這組既存的框架，是不是就能夠改變眼前的世界？

或許有些人想問：「信念真的能夠發揮這麼大的力量嗎？」首先，我們要瞭解不是只要改變心態或者努力不懈，就一定能夠成為貝多芬、愛因斯坦、莎士比亞這樣的歷史巨擘或者其他成功的大人物；但是，只要在學習條件適當的情況下，這個世界上任何一個人能學會的東西，幾乎所有人都能學得會。當然不是所有的事物都能夠被改變，也不是所有可以被改變的事物都應該改變，但我們應該在充分瞭解之後，再自行判斷是否要做出改變。

從小到大，一直以來我總相信自己在很多方面都是屬於一個「沒有辦法改變的人」；我就是拙於經營人際關係，我就是沒有畫圖的天賦，我就是不擅長各種球類運動，我就是一個差不多這樣的人。而書中所提到的種種定型心態者的表現，正一語道破我這樣故步自封的定型心態，也很奇妙地使我回憶起在《Planescape: Torment》（異域鎮魂曲）中，那道最為玩家所熟知的問題：「What can change the nature of a man?」（什麼能改變一個人的本質？）即使經過了許多年，我仍然非常清楚地記得我的回答是：「Nothing.」

每個人幾乎都曾經做過所謂的「智力測驗」，經過一連串空間、邏輯、算數以及語言等問題的作答之後，量測出你我的智力商數。然而，大多數人應該都能認同，智力與一個人將來的成就表現，未必具有正向的關連性。但是為什麼人與人之間的表現會有如此巨大的差異？除了智力以外，是否還存在著什麼樣的因素，會對每個人的未來發展產生深厚的影響？

經過研究及實驗證明之後，Dweck 教授發現「能力」的意義並非只有一種，而是有兩種：其一是定型的能力，需要時時向人證明；另一種是可以改變的能力，可以透過學習來開發。「你對自己採取什麼樣看法，會深深影響你的生活方式。」在定型心態者的世界裡，失敗是指你表現得不好、成績不理想、遭到他人拒絕、丟掉你的工作等等負面的挫折。而在成長心態者的世界中，失敗則是指你沒有成長，不極力爭取自己重視的事物，也就是沒有充分發揮潛力。

（圖片來源：michaelgr.com）

網路上的鄉民常說：「認真你就輸了。」但事實真的是如此嗎？以我自己的親身經驗來說，以前在學生時期時，我對於某些學科特別不感興趣，也不願意盡全力讀書及準備考試。雖然在多數學科上的表現都還算不錯，但唯獨物理與化學兩項科目，即使花費了許多時間學習，卻總是無法達到良好的成績表現。所以在考試之前，雖然心裡並沒有透露出明確的想法，但是我的潛意識總提醒著我：「只要我沒有出盡全力，我就不算是失敗。」

正因為懷抱著這樣的心態，所以我永遠都能夠對別人或對自己說：「我的成績不理想，是因為我沒有認真讀書、沒有克盡全力，不然我一定能得到很高的分數。」由於害怕失敗，所以潛意識裡的我，告訴自己不要拼盡全力去做這件事情。因為當我用盡全力之後，最終卻依舊得到失敗的結果時，我所感受到的只有全然的挫折與羞愧。定型心態者最大的恐懼，就是努力嘗試卻遭到失敗，讓自己連個推託的藉口都沒有。

有時候我們會聽到別人說出「某人一出生就是個音樂神童」或「他是個天生的籃球員」，以及「他注定會成為一位偉大的畫家」之類的論調。這是因為定型心態者相信每個人的能力都是與生俱來而無法有顯著改變的東西。「如果你不是很棒，就是很差勁。」所以他們要做的事情就是時時證明自己優點，同時盡最大的努力去掩蔽自己的缺點。比起那種經過辛苦耕耘之後獲得的甜美果實，他們更期望得到的是能夠一夜長大的魔豆。

孩提時代，我們都聽過龜兔賽跑的寓言，你可以選擇當先天優越卻缺乏恆心的兔子，或是遲鈍但有恆的烏龜。雖說這則寓言的教訓是速度慢但有恆心者獲勝，但捫心自問，我們有誰會想當烏龜？

沒有，我們只是希望當一隻沒那麼蠢的兔子。

龜兔賽跑的寓言旨在肯定努力的價值，但卻為努力帶來污名。因為我們會覺得遲鈍的人才需要努力，而且遲鈍者只有趁聰明的人偶爾失手之際，才有機可趁。

比起經由努力所取得的成果，我們的群體意識與社會價值觀，似乎更加讚揚及推崇那些不費吹灰之力就能得到的成就。在功利主義掛帥的環境下長大，很多孩子，包括我自己在內，都曾幻想過如果自己是「天才」該有多好；當別人整個月都在圖書館裡埋頭苦讀時，自己只需在期末考前兩天開始看書，就能夠輕鬆過關。不論是什麼學科考試、體育、音樂或者藝術項目，都不需要花費太多心力就可以獲得極佳的成績，正符合一般人眼中的那種天才型人物。擁有定型心態的人會打從心裡認為：唯有能力不足者，才會將「努力」這種詞句奉為圭臬。

你有崇拜的明星偶像或者成功人物嗎？我們經常會把自己心目中的英雄偶像，想像成那種生來就異於凡夫俗子的超人，而不是靠著自己奮鬥才出人頭地的普通人。如果你相信天生命定，如果你相信那些成功人物全都是天賦異稟、上輩子燒好香，或者僅僅是運氣好而已，那麼你所能做的嘗試，也將會侷限在每天祈禱好運會從天而降，讓你成為注定的贏家。

有很多生活過得不如意的人會認為「該改變的是世界而不是他們」。為什麼我爸不是王永慶？為什麼我家沒有七億？為什麼中樂透頭獎的不是我？為什麼為什麼為什麼？成天抱怨著工作、抱怨著上司、抱怨著伴侶，抱怨著每天周遭發生的事物。於是他們只能陷在無盡的輪迴中，每天抱怨，抱怨每天。這些全都是定型心態者最明顯的性格特質。

（圖片來源：www.presentationzen.com）

你如何面對別人對你的批評與指責？評斷者與你的關係是否會影響你的應對態度？定型心態者很在意他人的評斷。對學生來說，考試就像是一種評斷，評斷了你這個人的智力高下。「嘿，所以如果我不努力不付出，你們就無法評斷我了。」為了反抗父母師長的評斷，這是最常見的一種叛逆行為。「不去嘗試」就是一種自我保護的方法，我們可以藉此維持住自己的驕傲與自尊，但也深深地損害了成長與發展的空間。

當我們在考慮做或不做某件事情時，定型心態者是以「表現導向」做為背後的動機，而成長心態者則是以「學習導向」為出發點思考。如果去做這件事情，很有可能遭受失敗或是讓他看起來很蠢，定型心態者經常會避而遠之；而對於成長心態者來說，他們不會因為害怕失敗就不去做，因為他們重視的不是勝敗結果，而是知道自己能夠由每次的嘗試中更加進步並且更加熟練。

成長心態與定型心態並不是如同白晝黑夜般無法並存。事實上，許多人都兼有二者，而且多數人在不同領域會有不同的心態，你對某一領域採取什麼心態，將會引導你在這個領域的表現。值得注意的是，「心態」與「信心」未必具有正向的相關性存在，即使是定型心態者，也可能具有很高的自信心。

在成長心態中，我們不見得要永遠信心滿滿。即使你自認對某件事不是很在行，還是可以全心投入並堅持下去。事實上，有時就是因為不精通才要投入。這就是成長心態的優點之一。你不必認為自己已經精通某件事，才願意去做或樂在其中。

成長心態者與定型心態者做人處世的差異性，同樣能夠於人際關係以及情感關係之中獲得映證。在情感的議題上，定型心態者會認為感情如果必須經營，就表示兩人並不適合。他們認為所有美好的事物都應該自動出現，伴侶間不需要協力解決問題或學習相處之道。愛情，可以神奇地解決一切！

同時，定型心態者也相信個人的特質是既定而無法改變的，甚至包括你的對象以及感情關係本身，同樣無法改變。因此定型心態者的理想愛情是一見鍾情，兩個人相遇之後就能夠如童話故事般從此過著幸福美滿的日子，像是一出生就注定彼此相愛一樣，兩人總是如此完美地契合。

但事實上，選擇一個伴侶就是選擇一組問題。「世界上沒有毫無問題的人選，重點是認知彼此的侷限，由那裡開始努力。」對成長心態者而言，剛交往時或許也有一見鍾情般的激情，但他們不會寄望神奇的事情自動發生，而相信良好而持久的關係必須靠共同努力，才能夠克服彼此間必然存在的歧異。無論是愛情或婚姻關係，都是一連串不斷演變的過程，如果雙方停止灌溉滋養，它就會停止發展而終至枯萎。

在你我身邊或者是報章雜誌上，經常都會看到一些令人惋惜的案例：一位從小天資獨厚的小孩，不幸遭遇重大挫折事件後，就此生活瓦解、精神崩潰，甚至走上不歸路。我們無法猜測他們內心的想法，但是這些孩子從小在親人朋友的讚美聲之中長大，對於他們來說，人生就像是一連串的展示與證明，無時無刻都需要向人證明自己有多麼傑出優秀。只是很可惜地，父母師長並沒有正確教導他們面對失敗的心態與技能，導致他們無法順利度過人生的波折與挫敗。

身為家長、老師或者教練的身份，我們都有相同的一份使命就是「教育」。不論對象是自己的子女、他人的子女或者團隊中的成員，做為一位教育者，我們總是希望受教者能夠獲得最好的教育並且展現出最優異的成果。然而，父母與老師的所作所為卻經常會產生相反的效果；我們善意的評斷、經驗提供，乃至於激勵的方式，往往會傳遞出錯誤的訊息。

經過七次的研究與試驗之後，Dweck 教授發現一項極為關鍵卻與多數人認知相異的事實：稱讚兒童的智力，有損他們的動機與表現。什麼？怎麼可能？為什麼稱讚小孩反而會損害他們的表現？

「你學得好快！你真聰明！」
「瑪莎，看看那幅畫。他真是未來的畢卡索對不對？」
「你好厲害，根本沒讀書就拿了Ａ！」

如果你和大部分家長一樣，在聽到上面那些話時，應該會覺得其中傳遞的是支持、激勵的訊息。可是聽得再仔細一點，你是否察覺其中隱含另一重訊息，也就是孩子會聽到的：

如果沒法學得快，我就不夠聰明。
我不該認真畫圖，否則他們會看出我不是畢卡索。
我最好別再念書，不然他們不會認為我很聰明。

（圖片來源：www.thegreenhead.com）

仔細回想成長的過程，我們多少都聽過類似上述話語的讚美之詞。這些是父母師長為我們貼上的正面標籤，雖然他們是出自良好而且正面的用意，但是卻極有可能造成負面的效應。孩子們從蹣跚學步時就從父母那裡接受到許多訊息，對長輩有意無意中所傳遞出來的各種訊息極為敏感，因為他們正在學習適應這個世界，為了使自己過得更舒服或者獲得更多讚美，多數孩子都會非常努力，甚至不惜一切要使自己成為大人眼中的第一名。

請記得稱讚時不要提及孩子的人格特質，而應該是他的努力與成就。如果教育者只是一再強調智力或才能，會讓所有的孩子更加在意這些方面的表現。如果成功代表他們很聰明，那麼失敗就意味著他們愚笨。這就是定型心態的產生。如有甚者，即使要以作弊或者其他不正當的手段獲得優秀的成績，他們也可能甘願承受極大的風險去進行明知道錯誤的行為，只因他們的教育者認同的是他們的表現而非努力與成長的過程。

在很多不同的場合中，我常常會看到帶著小孩的父母親，正在詢問小孩今天的考試成績；即使他已經考了八、九十分的成績，父親或母親卻只會提班上那個第一名的成績有多好，而自己小孩與他的差距又有多遠。身為最重要的教育者，這些父母很清楚地傳遞了一項訊息給他們的孩子：我們看重的是你的結果與成績，而非你的努力與投入。真正具有成長心態的父母，應該要賦予孩子們可以努力追求與嘗試的事物，給他們充分的成長空間，從旁指導而非干預，進而使他們成為健全的個人，將來以自己喜愛的方式為社會貢獻出一己之力。

請告訴你的孩子們：「我要教導你，而非評斷你的能力。」

除了教育者授予的正面標籤會對定型心態者產生負面的效應之外，負面標籤同樣會對他們造成深刻的影響。「正面標籤讓他們患得患失，而負面標籤讓他們擔心會真的應驗。」定型心態者往往會太過於相信或者在意他人的評斷，即使那個人的批評是完全沒有理智或者惡意中傷的行為，他們仍然會將這些批評看得非常重而無法從中釋懷。因為他們心裡的想法是：「許多人都對我這麼好，如果有人批評我，那一定是真的。」

如果你是從小在以成長心態教導的環境中長大的孩子，你是個非常幸運的人；而對於像我一樣具有許多定型心態特質的人來說，如果你願意從現在開始一步一步地嘗試改變，有可能做得到嗎？

「成長心態是以改變的信念為基礎。」

「改變的信念」說來簡單，但是要面對自己不熟悉的挑戰、掙扎、批評與挫折並不容易。每個人都擁有自己的「舒適圈」(Comfort Zone)，在這個圈圈裡我們每天習慣著與同樣的朋友聊天、吃著差不多的食物，做著那些我們最熟悉而舒服的事情。現在，為了改變自己，我們反而要去做那些從前不習慣或者會使我們覺得不舒服的事情。「跑步？累得要命而且又會流一堆汗，我不喜歡。」但唯有勇於踏出自己的舒適圈，放棄定型已久的固有心態，才能夠改變、成長，或者減肥成功。

如果你已經信服了成長心態的重要性，自己也能夠分清楚什麼是具有建設性的批評，而什麼又是無益的評斷，那麼接下來該如何設定計畫並且成功執行計畫？成長心態者不會只許下新年新願望，然後就寄望它自動自發地實現，或是充滿自信認為自己能夠單憑意志力堅持到底。光憑虛幻的「意志力」並不足以達成改變的目標，你需要的是一份真正明確的計畫：

想清楚它的內容，然後擬出一份具體的計畫：何時開始依計畫行動？在哪裡？怎麼做？在腦海裡生動地勾勒出每個細節。

這些具體的計畫——具象的計畫——列出你在何時、何地、如何去做某件事，便於你照表操課，當然也就提高了成功的機率。

因此，你不僅要擬定成長心態計畫，而且要以具象化的方式來說明如何執行。

「Don’t judge. Don’t label.」這句話，是我從這本書裡所學到最最最重要的一課。不論是對於伴侶、子女或者任何你重視的人，以及你自己，不要評斷他們的能力高下，不要為他們貼上正面或負面的標籤。不要再隨口把「聰明」、「天才」或者「神童」之類的標籤往他人身上貼，下次要脫口而出稱讚別人「你好聰明」時，不妨三思而後行，想想是否有更合適的傳達方式與用字遣詞吧！

你看見的是一頂帽子，或是一條吞了大象的蟒蛇？嘿，人生只有一次，如果你相信自己「就這樣了」，或者認為「我就是我，這輩子無法再有什麼顯著的改變」，豈不是太可惜了嗎？無論你現在的年紀多大，將來還有下半輩子好幾十年，或者更久的日子可以持續發展自己，具體實現自己的潛力。想像看看，如果在往後的日子裡，都必須與一成不變的自己一直一直生活下去，是件多麼無趣乏味又令人害怕的事情哪！請不要變成連自己都不喜歡的那種大人。

誠摯地將這本書，推薦給每位身為父母以及渴望成長與改變的人。

延伸閱讀：

• 《How Mega Man 9 Resembles… Real Life?》：那些洛克人教我們的事

我是一個很缺乏創意的人，所以一直以來都很喜歡閱讀有關於「創意」這個主題的書。然而大部分談論創意的書，多著眼於理論學說或是訓練學習的方法論，比較少有真實世界中的驗證實例。「好創意，更要好管理」這本書最吸引我的地方，就是在於其中所收錄的十二個案例，全部都是台灣文化創意產業的真實故事。

等一等。

「創意」與「管理」？是不是有人搞錯了？這兩個主題為什麼會放在同一本書裡面？

創意與管理，是兩個完全不同世界的東西，怎麼能夠放在同一本書的內容中討論？所謂的創意，是能夠讓蘋果公司開發出大紅大紫的 iPod，能夠讓任天堂的 Wii 風行全球的超級關鍵耶。而管理？只是些硬梆梆的老學究理論，或是渾身銅臭味的商人腦袋裡面裝的東西吧。創意與管理，根本是兩件完全背道而馳的事啊！畢竟擁有無限可能的創意，要如何能用有限管理的制度來約束呢？這些發明什麼鬼管理制度的人，應該一個一個抓去關起來才對，都是因為世界上有這樣的人存在，才使得我們無法自由發揮寶貴的創意！

每個人對於「創意」，多多少少都有自己的一番詮釋與定義；同時，也可能多多少少有自己的一點誤解。

創意是屬於感性層面的領域，而管理則是屬於理性層面的領域。有些人喜歡創意，另外一些人擅長於管理，不論你是屬於哪一種類型的人，同樣不能輕忽另一層面所帶來的益處，以及兩者整合後的加乘效果。結合感性的創意思考與理性的管理制度，對於文化創意產業來說，更是使公司企業能夠持續生存並且成長的靈藥妙方。對於一般人印象中「搞創意」的文創產業，要如何進行管理才能夠使公司達到穩定成長的目標？作者在自序中的一段話，以 V. I. P. 這三個關鍵字，非常精準地指出了經營與管理文化創意產業的三項要點：

• V 是 Vision（視野），在企業經營中叫「願景」。但和一般企業較不一樣的是，他們幾乎都有以原創的文化創意為主體性的使命，且都想接軌國際。
• I 是 Integration（整合），對內是尋找文化創意內容與商品產業化的平衡點；對外，是上下游產業鏈的建立。
• P 是 Practicality（務實），一般人以為文化虛無飄渺，創意天馬行空，難以管理，更無法落實，但文化創意要走向產業化，務實卻是最重要原則。

從上述 V.I.P. 看來，V 如果是具文化創意的想像視野，I 無疑就是整合理性與感性的能力，而 P 正是腳踏實地訂策略、動手做。三者兼具，才可能讓文創產業從想像變成行動，從點子變成事業。

根據經濟部所制定的「文化創意產業發展法草案」，目前的文化創意產業，共包含十三項不同的領域範疇，而遊戲業正是屬於其中的數位休閒娛樂產業範疇。我們所熟知的電子遊戲（包含電腦遊戲與遊樂器平台遊戲在內），的確是融合了娛樂、文化、創意與科技等各種元素在內的一種混合型產業。雖然書中的案例並沒有與遊戲產業相關的例子，但是對於身處遊戲業界的我們，也許能夠從這些大大小小的成功例子中，獲取一些寶貴的思維想法以及實務上的管理經驗。

文化創意產業，基本上不只是「需要產業」，還是「想要產業」，因為它不只照顧人的溫飽冷暖，更關心人的心理、情緒、想像、期待……等。

在衣食住行不虞匱乏的前提下，如果身上有多餘可支配的金錢，你會花費在什麼事物之上？或許是看電影，或許是買模型和轉蛋，或許是買名牌包包等等，而這些事物都可說是屬於「想要」勝過「需要」的東西，真正的價值在於使消費者得到心理上的滿足感與愉悅感。對於遊戲軟體的製作者來說，如何能夠激發消費者心理的的深層渴望，進而產生付諸行動的購買行為，仍然是亟需改善與加強的目標。

書中的主要內容，深入訪談與剖析了十二個台灣的文創品牌經營故事，而其中最令我印象深刻的訪談內容，莫過於各公司的創作者與執行者對於「紀律」(Discipline) 這件事的高度重視與自我要求。在墨色國際的故事中，幾米提到自己對於畫畫這件事的看法：

幾米從來不認為自己天生會畫畫，但一直有很多可以畫圖的機會，所以，就開始每天畫一到三張，這些年來不知畫了多少，直到有一天，他才突然覺得自己好像會畫了。

不論是雜誌、報紙、插圖還是著作，每週都有許多不同的畫作需要進行與完成。但是即使到現在，幾米本身，與幾米的作品都已經成為相當著名的品牌，他還是要求自己每天至少要完成一幅作品。大可意念的謝榮雅也說：

「每天不管再忙，我都會保留一點時間，做自己喜歡的創作，平均一天至少都會有五個 sketch 作品出手，多則二、三十個！」

所謂的創意，並不是像故事書中所描繪般靈光一閃、神來之筆的謬思，像是神蹟降臨似地直接發生在我們的日常生活中。培養創意的過程，需要相當嚴謹有紀律的自我要求與自我訓練。在看似樸實無華的作品背後，是經過多少挫折、堅持與磨練，點點滴滴、日積月累之下，才有機會實現出美好而令人讚賞的創意成果。

不論是現在身處遊戲界工作，或未來考慮進入遊戲業界成為其中的一份子，不妨問問自己：

• 「我能不能在每天工作結束之後，不需要他人的進度壓力督促，仍然保持自我學習、自我成長的能力？」
• 「我能不能在累得要命的日常生活中，每天回到家還是堅持畫自己喜歡的圖、寫自己喜歡的企畫案？」
• 「我能不能在別人快樂衝等、衝裝、衝副本的時候，自己默默地看書寫程式學知識？」

看似天馬行空的創意，與一板一眼的管理，為什麼要相互結合？浩漢設計的陳文龍說：

一個好的團隊與好的管理，才有實現創意的能力。設計創意必須是「必然發生的偶然」。

對於設計導向的公司來說，無庸置疑地，創意是其中非常重要並且需要高度重視的能力；然而也因為創意的不可預期性，使得創意層面的管理更加難以制訂與執行。但是文創公司為了要生存並且持續成長，不能夠只靠著三天捕魚、兩天曬網的「靈感撞擊」方法靠天吃飯，必須制訂出一套完善的創意管理制度，才能夠將原來看似「偶然」發生的點子靈感，轉化成「必然」發生的成形作品，也才能夠將腦袋裡的絕妙天才「主意」，轉化成為能夠製造收入與利潤的「生意」。

神話岩飾的曾國源對於管理層面的體會，可說是放諸四海皆準的道理：

「管大公司靠制度，管小公司管心。一家公司能不能發展得很好，人的因素決定一切。」

對於遊戲界來說亦然如此。只要在製作過程中，仔細地觀察公司團隊中的成員，就能夠知道這個團隊所開發出來的遊戲能不能有出色的表現。正如同「Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道」中所提到的觀點，人的因素往往更勝於技術或其他面向的影響程度；如果團隊內的成員出現爭權奪利、明爭暗鬥的情形，即使只是少數人的行為，也會對於其他的團隊成員造成莫大的影響。因為當我們把每天工作的心思，放在不滿、爭鬥與埋怨他人的情緒中時，自然無法將精力專注於遊戲與專案其中。在這樣的情況之下，可以說早在遊戲專案完成之前，就已經注定了這個遊戲成品未來坎坷多舛的命運。

反言之，假設團隊中的每個人，不論是扮演什麼樣的角色或佔了團隊中多大的份量，都是全心全意為了遊戲專案的目標而努力著，對於整個工作環境的氛圍都會產生相當大的差異性，這樣的正向效應與工作氣氛，連帶著也會直接反應在製作完成的遊戲成品中。縱使內部偶有不同意見的辯論與爭執情形發生，團隊中的成員也都能夠瞭解：「我們都是為了遊戲好，所以需要正向的衝突與溝通。」在團隊目標一致的情境中，也能更加容易達成彼此溝通協調的共識，進而孕育出良好的專案結果與遊戲成品。

在《虎與狐：郭台銘的全球競爭策略》書中，有一段給我當頭棒喝，令我想大聲朗誦出來的內容：

在臺灣過去一向「大企業做內銷，小企業做外銷」的環境下，中小企業必須要能發展出「往外發展」的能力才能生存。

以內需強烈的產業來說，其中的眾多公司企業往往不是處於大者恆大，就是處於半死不活的狀態。對於這種產業的龍頭公司來說，因為國內的市場還能夠持續創造許多營收與利潤，所以根本不必要去世界舞台上跟各國菁英爭個你死我也活不了；而且由於先進者優勢明顯，因而能夠在國內的市場中形成大者恆大的極有利局面。而在產業中後段班的公司，通常只能夠分享到所剩比例很小的消費市場，但是偏偏又餓不死，還能夠繼續活下去，雖然常常抱怨經濟不景氣、公司難賺錢，但是日子好像也還過得下去，又何必去冒那種前進國際市場的巨大風險呢。

對於文化創意產業來說，狀況則恰好相反。

相對於台灣的其他產業，由於文化創意產業的發展規模相對上小了許多，因此在現實市場中的競爭狀況更是加倍嚴峻與艱難。觀察書中的成功案例，幾乎所有文化創意產業中的領導者，全都是著眼於國際市場，或早已身處國際市場的競爭態勢。當台灣的內需消費市場，無法完全支撐文創公司所提供的商品價值時，向國外市場發展是必須要做，也是不得不為之的途徑。即使在拓展國外市場與通路時，無可避免地會遭遇非常多的挫折與失敗，但是如果能夠在這樣嚴苛的環境中經得起挫敗而存活下來，保持走向國際舞台的視野、企圖心與實力，反而能夠使這些文化創意導向的公司，在逆境中練就出一身高強的武藝。所以在文創產業裡的小小公司，經常都是為了生存與發展而克盡全力、一往無前地朝向國際市場打拼奮鬥。

做文創產業，首要的就是建立品牌與品牌的知名度。品牌傳達的是一種生活態度，一種理念主張，一種聲音。

文創產業中除了產品本身的價值之外，最重要的同時也最艱難的，可以說就是品牌形象的建立了。品牌要有自己獨特的形象與魅力，首要的原則就是不能滿足於扮演跟隨者或抄襲者的角色。不論是對人、對事或對物，都要能誠實面對自己，有自己的看法與見解，建立起與別人不一樣的優勢特點，不要成為資訊與趨勢的盲從者。

像是最近幾年內 Blizzard 公司在 World of Warcraft 上獲得了巨大成功，因而使許多的 MMO 遊戲開始有意無意地「學習」World of Warcraft 中的遊戲機制；於是很快地在很多遊戲中，開始看到頭上冒出驚嘆號與問號的 NPC，開始看到釣魚功能的出現，開始看到很多似曾相似的熟悉功能。在文化創意產業的競爭態勢中，如果只是一直做為 Follower 的角色，就只能夠看著前人的背影苦苦追趕，而落入先驅者所設下的遊戲規則陷阱中，永遠也無法迎頭追上。

「沒有理性，就會感性不起來。設計師千萬不能不食人間煙火。」實現創意的能力，不靠才華，而是性格。

每次談到「創意」這個玩意兒，彷彿周遭的氣氛都會隨之一變；像是在高級的法國餐廳裡，細細地以舌尖品嚐紅酒，口中咀嚼著牛排，然後在空氣裡吐出言不及義的話語。任何詆毀創意、壓抑創意的行為都是可惡可恥又可笑的。創意，就是如此地飄渺不定而又神聖不可侵犯。

然而，創意與創作，究竟是為了滿足自己，還是滿足其他人？根據供給需求原則，某件東西的產生必然存在需求的前提條件。創作也是這樣嗎？法藍瓷的陳立恆說：

「先創造別人的價值，才能創造自己的價值。」

身為創作者，幾乎每個人都希望能不受任何限制，自由地揮灑天賦與才能，不需要聽命於人、受限於資源不足或是被環境所束縛。有趣的是，即使是米開朗基羅大師，在受人委託、充滿限制且為了生活而做的工作中，仍然創造出許多永傳後世的偉大不朽作品。其實在受限制的條件、環境與資源之下，所能夠做出的最好成果，才是對創作者最有成就感與挑戰性的事物。

以商業的觀點來看創意與創作，客戶並不會在乎你所花費於其中的時間、精力與資源有多少，他們只會在乎你的產品能夠帶給他們多少「價值」。或許有些創意與作品是不能以金錢價值衡量的，但是對於大眾消費市場，越多人喜歡的作品就是越有價值的創作，能滿足客戶需求的作品就是好創作。而創作者能夠提供多少價值，相對就能夠得到多少「價值回報」。對自己與他人有用的創意，才能稱作好創意。

做為遊戲業界的一份子，美術每天不停地創造模型、貼圖、動作與原畫；企畫每天不停地創造玩法設定、故事、文件與數值；程式每天不停地創造程式碼、複雜的程式碼，與難以維護的程式碼。每個人都可以驕傲的說，自己是屬於創作者的身份。而創意與創作雖然很有趣，但不那麼崇高。剝掉光鮮亮麗的外表與冠冕堂皇的大話之後，創作者其實和公務員、老師、郵差或運動員的工作並沒有什麼不同。與其自稱為一個「創作者」，把自己視為一個「工匠」，在受限制的環境、資源與條件下，悉心認真地打造出最合適、最有價值的「工藝品」，可能更為恰當且合適。

我們身處一個需要融合「工程紀律」與「藝術創造」能力的業界之中，理性議題與感性議題，不斷地在現實環境與自己腦袋裡上演衝突碰撞的戲碼。在大聲疾呼感性創造能力的重要性時，同時也請不要忽略了理性管理能力與工程紀律的關鍵性。唯有以務實的態度與方法整合兩者的優勢，才有機會更進一步開拓文化創意產業的發展，提升到更高更好的程度。對於同屬文化創意產業的遊戲業，這是一個艱鉅且困難的挑戰，但也正因為如此，遊戲業界才如此可愛迷人而令人神往，不是嗎？ ：）

DOOM 啟世錄（英文書名：Masters of Doom），這是一本如同傳記般的書，記載著 id Software 的人們與和兩位主角—John Carmack 與 John Romero 的精彩故事。id Software，只要是熱愛 FPS 類型遊戲的玩家，相信沒有人不知道這間公司。John Carmack，只要是3D繪圖技術的狂熱者，相信沒有人會不景仰這位怪傑。

在那個大型電玩機台初來乍到，漸漸開始佔據街頭巷尾，令孩子們無法自拔地奉獻硬幣的年代裡，兩個十幾歲的少年，正準備為這個世界帶來完全超乎想像的眼界與視野。遊戲，電腦遊戲，成為他們共同追求的美麗夢想。從方興未艾的網際網路中，他們對遊戲製作的執著與熱情正一點一滴地感染著玩家。藉由共享軟體的商業模式，使他們開發製作的遊戲獲得驚人的非凡成功。

步步走來，Carmack 教人們見識了電腦這巨大怪獸的真正潛力，Romero 則教玩家見識了世界上有史以來最酷的遊戲。Doom，這個名詞早已不僅止於遊戲，而成為一種最新、最酷、最流行的文化象徵。從大學教授、微軟工程師、搖滾明星到殺人犯，所有人都在玩 Doom。兩個才剛滿二十一、二歲的年輕人，已在他們所專注的事物上獲得難以想像的巨大成功。穿著T恤破牛仔褲、長髮披肩，開著法拉利跑車的他們，成為了玩家心目中的神。John 與 John，他們兩位就是掌管一切的大師與魔王。

然而不是每個故事，都有個快樂美滿的結局。

Carmack 是個很獨特的人。有人說他是個天才、怪才、鬼才或其他相似的形容詞，但其實他從頭到尾只是個完全專注於技術的人。一天埋首在電腦前的時間，十幾個小時只是基本數，任何其他事物都難以使他分心。而他卻未曾完成過大學學業，甚至在製作 Quake 之前，從未學習過正統的電腦圖學理論。但他做出的遊戲與技術，卻間接成了電腦硬體進步的推動者，不斷地挑戰著自己和現實的極限，呈現的成果屢次讓人們發自內心地讚嘆與景仰。他的行事風格，就如同火箭科學家般的精準無誤。

Romero 是個帥氣的搖滾明星（請看看他的照片）；這樣的比喻肯定是頗為恰當。充滿熱情、動力與創意的他，一直扮演著最棒的遊戲設計師，同時也是個充滿魅力的領導人物。他所設計關卡總是充滿新意、處處令玩家驚奇，正如他的待人處事般，帶給同伴熱誠與希望。他是藝術家、生意人也是設計師；更正確的來說，他自己本身就是一個精彩的遊戲。

兩位 John，這般相同又那般不同的兩位 John，是如此巧妙的天作之合，就像是太極的陰陽兩儀般相生互補、合作無間。然而，當 Carmack 不再是 Romero 眼中的玩家，而 Romero 不再是 Carmack 眼中的程式設計師時，那麼 id 又會變成了什麼？從 Doom 成功的那一天起，他們已各自走上不同的道路。Romero 成了英雄、明星、神與商人；而 Carmack，還是 Carmack，一如故我。於是，命運之矛怒號著撕裂了天空。

自 Romero 離開 id 的那一刻起，id 已不是 id 了。離開 id，其實是離開 John Carmack，離開以技術為主的遊戲製作。而 Romero 所堅持的，以設計為主的遊戲製作，卻諷刺地在 Romero 創立的新公司 Ion Storm 裡跌了個斷足。幾年後，Romero 用他嘔心瀝血製作的大刀 (Daikatana)，為遊戲業界與出版商豎立了一個亙久不滅的笑柄與警惕。

是的，id 就是 John Carmack，John Carmack 就是 id。這裡沒有 superego，沒有 ego。沒有了超我的道德要求，沒有了自我的現實考量，本我會成了什麼樣貌？沒關係，一切都沒關係，因為 Carmack 還是那個 Carmack。他從不期望也不願意建立起什麼遊戲帝國，或是使 id 成為什麼超級大企業、大公司。他只是在新遊戲發售後的下週，又開始埋首研究更新、更好、更快的 3D 圖像引擎，從不在乎公司的商業利益或擴大規模，只需要有一點閒錢買買新型的法拉利進行改裝，以及能夠進行製造火箭的材料就足夠了。

在 Carmack 的引擎一次次突破極限，打開了人們對於電腦能力的眼界後，時代也跟著迅速演進。Unreal、Half Life、Star Craft 等許多遊戲開始以後進之姿，展現出遊戲的另一番風貌。id Software 自 Quake 2、Quake 3 以來的作品，以至於 Doom 3，都依舊相當成功。而 Carmack 純粹依舊。他的遊戲原始碼開放精神，依舊感染著不計其數的玩家或遊戲製作者。他的專注、他的慷慨、他的信念及決心，已然成為一個真正的典範。而 Romero 則成為另一種意義（好與不好兩者）上的典範：

當他們看著 Carmack，他們看到了他們想要成為的人；而當他們看著 Romero，他們看到的是他們自己。

這本輕薄短小的書，內容鉅細靡遺地紀錄了兩位 John 從小至相遇、至成立 id Software，乃至分離的許多起起落落。他們與許多朋友伙伴間的故事，就像是整部電腦遊戲發展的歷史縮影。幾個年輕人以遊戲為名聚集在一起，只要有了披薩、可樂和烤肉，就可以在屋子裡不分晝夜沒有上下班時間地瘋狂開發著遊戲。那是一種任何事物都無可比擬的熱情與投入。

書裡可以看到的另一面是，遊戲產業中商業模式的演進：從一開始依附於雜誌月刊上的光碟片，拓展到地下 BBS 站台的共享軟體模式，最後才逐漸走向實體通路的零售市場。時光流轉，至今收取月費的 MMOG 大行其道，然後又逐漸改變成免費遊玩，販賣遊戲道具的微型交易模式。商業模式，同樣也需要隨著時代與科技的發展不間斷地持續演進。

Romero 之於 id Software 的出走，同時也象徵著遊戲產業個人英雄時代的結束。對於所有製作遊戲的開發者來說，一開始都是玩家，熱愛遊戲到痴迷瘋狂的玩家。當幾個狂熱者與所謂的天才設計者聚集在一起後，就有機會能夠開發出很棒的遊戲。而現在，已經越來越少聽到少數幾個人的英雄與團隊，就能夠帶來震撼遊戲業界的作品。在各種技術的深度發展之下，遊戲產業已經演化成為十分著重專業分工的產業。同時，這也是一種新興商業活動，欲成長為一個成熟穩固的產業所必經的道路與宿命。

電影與遊戲，同樣都屬於娛樂與文化產業，但是兩相比較之下，遊戲產業只是新興不久的後起之輩，但是如今遊戲產業的年產值，甚至已經高於龐大電影產業的年產值。在一些巨型企業投入遊戲產業之後，隨著快速飛躍的硬體性能，也同樣迅速地拉高了遊戲開發的門檻。大型公司掌握了資金、人才與通路等有利資源，在追逐商業成功的競賽中，將那些小型的工作室與團隊遠遠地甩在身後。

對照早期國內的遊戲開發業界與目前的現況，只能說是不勝欷噓。即使是以前有著許多叫好叫座遊戲作品的公司，在無法成功轉型的情況下，也避免不了逐漸凋零的命運。不論是國內或國外的開發者，進入遊戲業界時都是抱持著無比的熱誠與理想。可以說那份無與倫比的熱情與投入，就是遊戲產業一切的起點與根源；然而不斷進步的流程管理與制度改善，才會是能夠讓遊戲產業走得更久更遠的關鍵要素。

在動輒百人的專業開發團隊中，遊戲的製作成本越來越高、製作時程越來越久，每個開發者都成為「遊戲開發」這部龐大機械中的一枚小小螺絲釘。或許，我們已經很難再次見證，如同兩位 John 這般激勵人心並且獲得巨大成功的案例了。即使如此，在這些漫長艱辛的開發過程，與無數個看似尋常無比的日子裡，也請不要忘記這兩位 John 的故事，不要忘記他們為我們帶來的熱情、希望與新世界。莫忘初衷，莫忘本心。

已經是三年多前看完這本書的了，在看完書的幾天內心情激盪不已，久久難以平復。最近又重拾回來閱讀，依然是有滿滿的感動與心得。這是一本相當值得一看的書，對於遊戲開發抱持熱情與理想的人，絕對不能錯過。這是一部比任何小說都還精彩的真實故事。

這是一本談論關於「人」勝過於「管理」的書。整本書的內容環繞在人、辦公室環境與團隊相關的各種議題，用字遣詞輕鬆有趣，加上豐富生動的說明與舉例，沒有難嚼無味的管理學用語與理論，如果你正好是在資訊業界或遊戲業界工作，一定會對書中的許多內容感同身受。

Peopleware，是個有趣的發明字。我們常聽到 Software、Hardware、Firmware 這些字詞，卻很少會想到，其實人才也能夠視為一種 Ware（非物質的資產）。遊戲產業，理論上也應是屬於腦力密集的產業類型，因此將人才視為一種資產而不只是一種資源，對於公司的存亡與專案的成敗來說絕對是相當重要的關鍵。

正如第一章開宗明義所提，本書的主要論點就是關於人的問題：

我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性 (sociological) 的問題，而非技術性 (technological) 的問題。

在職場與工作中打滾之後就會漸漸發現，所謂的技術性問題通常都是可以克服，或比較容易解決的問題；而社會性問題卻總是我們不願，或無力去面對的狀況與真相。社會性問題，也常被稱為政治性問題，也就是與人息息相關的議題。

大部分管理者應該都同意，他們對人的憂慮遠多於對技術的憂慮，但在管理時卻又是另一回事，他們主要關切的還是技術，……對於職責中越是以人為主的層面，卻越不關心。

這種現象有部分肇因於管理者的養成方式，他們所受的訓練是如何做好工作，而非如何管理工作。

這段話實在是一語道破「經驗與管理的迷思」文中，提到關於勝任管理職務的問題。公司的管理階層經常不願觸碰人的問題，因為這並不像是工程技術問題一樣，有其因必有其解，合乎邏輯與理智。關於人的問題，往往都會牽扯到錯綜複雜的人性。管理者傾向於相信每個員工都是專業且理智的，就事論事，工作就是工作，不論你個人的狀況，設定的目標就是應該在時程內達到才對，不是嗎？

是的，大部分的情況如此。但在少數狀況下那沒有顯露出來的非理性部分，卻會不斷日積月累影響著員工本身的工作動力、工作效率與工作態度。身為一個人類，除了理性之外，總會有所謂的感性層面與情緒波動的存在，而這也就是非理性面可能對個人、團隊與公司造成的種種影響。

只有菜鳥經理人才會幻想領薪水的員工會願意超時工作。……為了彌補所損失的個人生活，加班也往往伴隨著等量的補償性「打混摸魚」，每加一小時的班，就約莫換來打一小時的混，這種交換在短期內或許能得到好處，但長期而言就很不划算。

在所謂的工作中，我們都很熟悉這種情境了：即使在正常的上班時間內能將指派的工作完成，但主管還是要求大家晚一點下班、多做點事，準時下班成為一種不能犯的禁忌、應該感到愧疚的行為。於是逐漸地，員工瀏覽網頁的時間增加了、檢查郵件的時間增加了、用 MSN 聊天打屁的時間變多了、到處走動談話的時間也變多了，甚至連神遊打盹的時間也緩緩上升。原來為了能準時下班而努力認真工作的效率，一點一點的也就這麼消逝在以加班為名的號召之中。對於短期來說，強制加班或許能從員工身上多搾取出一些心力與成果；但是就長期來說，這樣的風氣很容易就會變成工作效率不彰與士氣下降的元凶。

工作場所的品質可能與開發人員的工作效率高度相關。

你有多少時間在辦公室並不重要，重要的是你全速前進的時間是多少，神馳一小時，的確可以完成某些事，但十個六分鐘的工作時段，中間穿插十一次干擾，這可完成不了任何事。

對於程式設計與其他需要高度專注力才能進行的工作，需要提供給員工的是一個足夠安靜的辦公室環境，而不是十幾分鐘一次的干擾與中斷，不論是聊天、討論、傳真機、印表機或其他來源所產生的噪音。除了與企畫設計及美術設計進行必要的溝通與協調之外，程式設計仍然需要相當程度的單獨自處。有些人習慣在工作時戴上耳機聽音樂，是為了不被周圍的環境噪音打擾集中力；有些人習慣在公司待到很晚才走，是為了能在一個完全安靜、不被干擾的環境進行複雜困難的邏輯思考。如果一個以腦力密集工作為主的公司，不能給員工一個合適於運作腦力的環境，結果就是造成工作效率低靡不振與工作成果問題百出的嚴重後果。

員工為何離職：

• 過客心態：同事之間缺乏長期的工作參與感。
• 可有可無的感覺：管理就只是把員工當成可替代的零件（既然離職率這麼高，沒有人是無可取代的）。
• 覺得對公司忠誠很可笑：誰會效忠一個把員工當成零件的公司？

許多公司傾向於把員工當成是沒有靈魂的人力資源。一份薪水，於是帶來一個人力，同時也只是資源的一種，可有可無，是嗎？如果公司對員工抱持著這樣的想法，即便沒有開公佈誠地說出來，公司裡的所有人很快地都會瞭解這個事實：我並不重要，公司不重視我。在這樣的情況之下，公司又是憑藉著什麼樣高尚的理由，能夠大聲疾呼要求員工對工作充滿熱誠與使命感，能夠對公司的業績目標或時程進度夙夜匪懈的去爆肝拼命？

一位優秀員工的離職，往往會造成漣漪般的影響效應。對於離職者，前一個月需要忙於交接工作事項，幾乎已無法指派新的任務給他。然後需要找既有人手來承接離職者的工作事項，又需佔用到既有時程的部分時間心力。最後找了新的員工進來接替離職者，至少也需一至二個月以上，才能夠對工作完全上手，開始發揮戰力與生產力。以成本的角度來看，離職者對公司不僅只是人心士氣上的影響，更會浪費掉二至三個月的人事成本。

透過下面的公式來達到成功：

• 找到適任的人
• 讓他們快樂到不想走
• 放手讓他們發揮

這裡讓我直覺想起那傳說中有如神話般的 Google 工作環境（英文新聞報導影片）（當然也有反面說法）。找到對的人，這件事百分百重要，然後再營造出一個很好的環境，讓這些聰明腦袋自由發揮。最好的管理者，應該是負責搭建出堅強穩固舞台的幕後工作者，讓員工可以在舞台上快樂自在而無後顧之憂的盡情發揮。

凝結團隊誕生時，有一些顯著的徵兆，最明顯的就是低離職率，在專案期間，工作已明確正在進行，事情沒有做完，團隊成員不會想去其他地方。

觀察公司的離職率，就可以知道員工對這間公司有沒有向心力與凝聚力。不論是身處哪個業界、公司與環境，我相信除了現實的薪資福利之外，還有那麼一些什麼，是我們看不見但很在意的。對於遊戲業界來說或許感觸更深吧。很多人會說，如果沒有「愛」不會選擇進入遊戲界。那麼這個所謂的「愛」，具體化來說到底是什麼呢？或許是成就感、或許是參與感、或許是創作的樂趣、或許是夢想的實現，每個人的定義可能有所差異；而這些難以用數字衡量的東西，或許就是我們所希望得到的「愛」吧。

流程改善的最大矛盾：最值得做的專案，是那些會導致公司降級的專案。

對於軟體界著名的 CMM 方法論所能帶來的益處，作者提出不同的的意見與質疑。制度這樣東西通常是一把兩面刃，會讓人對它又愛又恨。制度用在對的地方可以幫助公司節省成本、加速專案開發時程，用在錯的地方會使員工喪失團隊士氣與工作效率，變成照本宣科、不知變通的官僚處事作風。

制度化改善流程的方式，會使團隊會避免進行風險較高，但可能是更值得去做的事情，反而會使公司企業喪失了前進成長的動能。如果只是為了得到 CMM 層級的光環加持，就會像某些為了承包軟體專案的公司一樣，耗費大量的人力時間，只為了做出應付檢核升級用，最後誰也不願多看一眼的文件堆。

對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的。

任何改變都是困難的，人總是傾向於習慣自己已習慣的事物。「改變」這個詞本身就像是一種禁忌，即使不說出口，也會在心中以自己的方式抗拒著。所以公司的任何制度方法與行事程序改變，很難去期待員工會自然而然的接受。同樣是回歸到關於「人」的議題，只要是相關於人的事務，就很難單以邏輯與理性層面去考量。偶爾也需跳脫理性，做些看起來有些愚蠢、但卻很管用的事情來激勵人心士氣。

書中很多的內容，對於身處軟體或遊戲業界的人來看，可能會覺得過於理想化吧？兩位作者的看法傾向於對人才的完全信任，由公司與管理者負責提供優良的環境，然後盡可能去發現並且滿足員工不論是理性或感性層面的各種需求，最後就放手讓他們自由去發揮。

現實來說，以遊戲業界的角度與現況來看，還有一段很長很長的路才能達到這樣的境界。我在讀這本書的時候一面思考著，產生許多矛盾衝突的想法像是：雖然厭惡漫無目的的加班，卻也難以否認某些情況下加班的必要性。書中的內容多數基於一個立論成立下的情況：公司裡的員工都是優秀、正確而適任的人才。很可惜地，以目前遊戲業界的情況來看，並非如此。然而，如果我們總是將這個應當屬於腦力密集型態的文化創意產業，當成傳統的製造業或硬體代工業來推行與管理，絕對不能說得上是正確無誤的方向。

在這裡，遊戲業是屬於一種高科技產業嗎？不是，我說。至少目前還差得遠呢。

Code Complete 是一本很不可思議的好書。書中的內容，沒有模糊不清的理論，而是立即可運用在現行專案或程式中的各種技術。有太多太多的實用知識，完整詳細地解答了我長久以來的疑惑與困擾。

軟體的開發，存在許多不同的階段 (Phase) 與面向，Code Complete 的主要內容，是著重於軟體開發的建構 (Construction) 階段。Construction 一般常會被認為是進行 Coding 或 Programming 的階段；但是在這個階段中，其實還包含了架構設計、細節設計、建構規劃、單元測試等等許多不同的活動程序。

書中的內容從軟體建構的定義開始介紹，從 High-Level 的角度論述「設計」在建構階段中所扮演的角色，與實際可用的設計程序。接著每個章節探討一個主題，由最常見的 Class 與 Routine 設計與實做層面開始，逐步論述各種設計與實做上的考量。而後又討論了 Defensive Programming 與 Pseudocode Programming Process 兩個相當有用的設計方法。

接續的章節往 Low-Level 的建構層面邁進，先以程式中最基本的組成元素，變數的使用開始論述，包括變數的一般使用原則、變數命名、一般資料型態，與非尋常資料型態的變數。變數的設計與使用，經常容易被忽略或是獲得比較少的注意，但是對於一個程式的優劣勝敗來說，變數絕對是具有相當程度的影響力。接著介紹程式中很重要的控制元素，也就是各種控制結構的使用。從直述式結構、條件式結構、迴圈式結構開始，再接續討論非尋常的控制結構、表格驅動方法，與結構式程式設計的一般性原則。結構式程式設計主要的立論在於，無論任何的控制流程，都應該能夠從 Sequence、Selection 與 Iteration 三種架構所建構出來。

接續的章節，再重新回到 High-Level 的觀點， 闡述軟體品質的特徵、專案大小的取捨、建構階段的管理、整合技術，如何深遠地影響到整個專案的運作，與進一步的建構階段。然後是 Developer Testing、Debugging、Refactoring，以及常被過度強調的 Code Tuning 考量與技術。還有一個章節討論較為少見的協同式建構 (Collaborative Construction) 流程。到了書中的最後一個部分，討論的則是比較屬於心理層面的主題，包括很重要也很具爭議性的程式寫作風格與版面配置，以及如何達成不說自明 (Self-Documenting) 的程式碼。最有意思的部分，是書中的最後兩個章節，分別討論了個人特質對於程式建構的影響，與整本書總結整理的部分。

貫穿全書的重要理念主要有以下幾點：

• 克服複雜度：

  軟體設計與建構的一個主要目標，就是克服複雜度。 許多程式設計實例背後的動機，都是為了能夠降低程式的複雜度。而降低複雜度，可以說是成為一個有效率的程式設計師，最重要的關鍵。大部分人的思考容量是有限制的，所以我們應該盡力最小化，一個人在同一時間內，需要思考的程式數量。可以說所有軟體設計技術的目標，都是在於將一個複雜的問題，分解成許多簡單的部分。

  一個專案的失敗，通常可能是導因自不良的需求、不良的計畫、不良的管理等等因素。但是如果失敗的原因主要是來自技術面的話，那麼這個原因通常是「未被控制的複雜度」(Uncontrolled Complexity)。因此，盡力控制複雜度 (Manage Complexity)，可說是在軟體開發中最重要的一項議題。

  而一個測量程式複雜度 (Programming Complexity) 的方法，就是你為了瞭解一個程式，而必須在同一時間之內，保持在心裡思考的物件的總數。這種「心智把戲」(Mental Juggling) 的行為，就是程式設計最困難的面向之一，也是程式設計為何需要比其他活動更多專注力的理由之一。有兩個辦法可以對付複雜度： 其一就是藉由更多的「心智練習」以增進操弄心智把戲的能力，然而程式寫作本身就是一件足夠的心智練習，因此能增進的幅度相當有限。其二是降低程式的複雜度，以及為了瞭解它所需要付出的專注力。

  根據 Edsger Dijkstra 的論述：大多數的程式設計，都是意圖補償人類極為有限的腦容量。程式設計最佳的人，是那些瞭解他們自己的腦袋有多小的人。他們是謙遜的。學習越多以彌補不足的腦袋容量的人，就會成為越好的程式設計師。越是謙遜的人，越能夠快速的增進。

  『Good programmers are humble.』

• 程序 (Process) 的重要性：

  在一個小型的專案中，個別程式設計師的才能，是影響軟體品質的最大因素，其中某部分的成功因素，可以歸功於個人選擇使用的程序。然而在比較大型的專案中，相較於個人的技能來說，組織化的特徵程序能夠帶來更大的影響。

  即使是一個很好的團隊，他們所能夠貢獻的能力，並不是單純所有個人能力的加總而已。人們在一起工作的方法，會決定他們的能力是有相加的效果，或是相減的效果。程序之所以對於軟體開發很重要的原因，在於品質必須要從軟體專案的第一步就建構於其中。

• 程式撰寫考量的出發點，應該以「人」而非「電腦」做為第一優先考量：

  程式碼在很多情況下都會被閱讀，無論是自己或其他人，在修改、除錯、維護的時候，都會需要閱讀程式碼。所以想盡各種辦法，使用各種技術，使程式碼具備可讀性、易讀性是很重要的主題。你應該要花費心力在撰寫良好的程式碼上，以致於你可以只做一次，而非需要重複又重複地閱讀差勁的程式碼。

  沒有一個單一技術的應用，可以區別出一個易讀的程式或不易讀的程式，但是由許多小部分閱讀性的改進，能夠累積出重要而可觀的成效。程式設計中，較少部分的工作，是為了撰寫程式讓電腦能夠閱讀它；而較多部分的工作，是在於使得其他的人類能夠閱讀它。因此，程式設計師在撰寫程式的時候，應該要偏好「閱讀時的便利性」，而非「撰寫時的便利性」。

  『Any fool can write code that a computer can understand. Good programmers write code that humans can understand.』

• 迭代 (Iterate)、重複：

  「設計」是一個奇特的問題 (Design is a wicked problem)。奇特問題 (Wicked Problem) 是指，唯有當這個問題被解決之時，才有辦法清楚的對它做出定義。聽起來像是似是而非的矛盾一樣，而「設計」正是屬於這種類型的奇特問題。設計不會是一開始就如泉湧般直接而完整呈現的，通常會經過許多重複檢視、討論、實做程式碼的經驗後，而逐漸演化與改進的。因此，所謂的設計，其實是一種迭代的過程。

  單次的設計通常無法達到最理想的結果；設計本身就是一個不斷反覆琢磨的程序。使用某個方法解決了問題之後，往往可以對這個問題本身獲得更好、更深入的洞察力，可以使我們學習到解決這個問題，更好、更適切的方法。 所以我們可以說，設計本身是一種啟發探索性 (Heuristic) 的程序，而非決定論 (Deterministic) 的程序。這一點，對於軟體專案來說亦然。

最後，作者提到相當重要的一點，就是必須將各種書中的技術視為工具箱中的工具，然後使用自己的判斷，選出適合進行各項工作的工具。這本書裡討論了很多好的程式實例，但不是意指需要拿來當作嚴格遵行的一組標準；而是使用這本書當作討論的基礎，當作良好程式實例的資料全集，以確認出對自己專案最有利的程式實例。

多數的程式設計書籍，都是教導「如何把程式寫好」，然而卻僅有少之又少的書籍教導「如何寫出好程式」。這不是文字上的把戲，而是根本上的不同立足點。一本普通的 C++ 書籍，會教導讀者虛擬與多型的使用語法；一本優秀的 C++ 書籍，會教導讀者虛擬與多型的使用語意；更深入的書籍，或許會教導讀者虛擬與多型背後的設計思維與實做細節。然而，卻鮮少有書籍教導其合適的使用時機，並且能夠和其他可選擇的做法，做優缺點的比較。

什麼樣的情境下使用 Inheritance 會比 Containment 好？到底應該使用繼承類別以達成 Virtual Function 的效用，還是使用 Function Pointer，還是簡單的 Case-Switch？要傳入單一個物件當作參數，還是傳入多個一般資料型態變數當作參數比較合適？要使用深層的巢狀控制結構，還是使用其他控制結構減少巢狀層數？什麼樣的程式才叫做最佳化？怎麼樣才能有效的運用 80/20 法則於最佳化的程序中？還有更多更多可能你我都曾經在腦袋中一閃而過的疑慮。

如果，這本書不能夠提供一個令所有人滿意而一致認同的解答，至少它能夠成為一個驅動思考的啟發點。

Code Complete 目前也有繁體中文版本囉！書名是軟體建構之道。如果你平時的工作非常忙碌，沒有太多時間可以閱讀書籍，一年只能選擇一本書來讀的話，我誠心誠意百分百推薦這本！即使是在兩年多前就閱讀過這本書，現在偶爾拿出當時所做的筆記與摘錄翻閱，仍然能夠從中獲得不少煥然一新的思考啟發與心得印證，絕對是一本值得一讀再讀的好書！