經驗與管理的迷思

在遊戲業界裡,擔任管理職務者,往往是具有多年經驗與歷練的人。

他們在好幾年、甚至超過十數年的資歷中,可能經歷過大大小小許多間的公司,也參與過很多完成與未完成的專案。從一開始可能誤打誤撞的進入了業界,一待就是八、九個年頭過去。一路走來,做為一個職員,表現一直都屬良好。於是在幾次的轉換公司或內部拔擢之中,他們理所當然地成了管理職務的候選者。機緣巧合下,他們得到上層的賞識與信任,終於晉升成為管理職,頭銜變好聽了,薪水增加了,公司也得到有能力的主管,從此大家都一帆風順、過著幸福快樂的日子。

然而事實真的是這樣嗎?

做為一個管理者所需承擔的責任,往往與單純的開發者大不相同。管理者要做的事情,不單僅是分派工作、回報上層而已;除了部門內部的工作管理、做出決策與監督之外,還要能與其他部門進行溝通協調,並且適時擔任上層與開發者間的橋樑角色。因此管理者每日的工作時間,常會被各種大大小小的會議佔據去許多時間,與人面對面交談的時間多過於使用電腦的時間,也需要定期製作報表或表格等行政管理方面的事務。

然而有些管理者會對於自己遠離開發實務這個事實感到忐忑不安而難以適應,所以對許多開發的細節事項總是極欲親力親為,沒有辦法下放部分權責,最終的結果可能就是過於專注細節層面而見樹不見林,忽略了其他更重要的管理面任務。以現實情況來看,糟糕的是在業界人手普遍不足的情況下,主管職通常還是需要自己跳下海來做開發實務面的工作;例如程式主管仍須負責一部份的功能開發與維護,企畫主管仍然需要進行設定數值的調整等等。這樣的情況下,管理者難以意識到自身角色的責任重心改變,同樣會造成擔綱職務上的不良適應。

遊戲業界一般採取比較扁平式的組織,沒有太多太複雜的管理階層,因此中階主管的角色(通常是部門主管),就顯得十分關鍵而且重要。被拔擢成為主管的職員,自然是從前做為一個開發者的角色時,有良好表現、貢獻與經驗的老手居多。但是如果他們從未學習過管理的相關知識,或未曾接觸過管理的實務流程,如何能期待他們晉升到管理者職位後,就能夠自然而然地開竅、自動自發地上手,成為一個稱職的主管呢?

於是這種情況下,很容易就會導致彼得原理的現象:

在一個層級制度中,每一個職員總傾向於晉升到他所不能勝任的職位。

第一眼看到這句論述,總覺得有點弔詭而難以理解。這是什麼意思呢?更進一步說明,彼得原理闡述的事實為:

在一個層級分明的組織中,在原有職位上工作表現良好的人會被升遷到更高一級的職位,直至到達他所不能勝任的職位。最終組織的每個職位都有被不能勝任的員工佔據的傾向。主因是組織時常以「升遷」做為獎勵員工的手段,但是卻未考慮員工是否已做好準備。因此,員工會因為表現良好,被升遷到他不能勝任的職位。

更糟的後果是,會導致更嚴重的彼得反轉彼得瓶頸現象:

  • 彼得反轉:在組織中員工能否勝任,往往是由上司來判定。如果上司已到達無法勝任的層級,很可能就會以制度的價值來評斷部屬,於是那些方法重於目標、缺乏獨立判斷能力、只會服從的員工,反而會被組織認為是能勝任的工作者,而有資格獲得晉升。
  • 彼得瓶頸:組織因為被無法勝任的上司佔據了職位,阻礙了其他員工升遷的管道。

這是一個很諷刺卻也是很實在的論述。彼得原理的發生,可以預想到的結果就是職員流動率過高,難以留住較為資深並且對公司有所貢獻的人才。無可避免地,最終公司裡的管理階層全都被難以勝任的職員所佔據,造成公司組織整體的向下沈淪。

另外,也需要考慮到會有某部分的資深職員,本身沒有意願或明顯不適合擔任管理職。在這樣的情況下,要如何能夠留住資深職員的心,也是一個相當不可忽視的問題。以工程師的職務來舉例,實行晉升雙軌制能夠使資深的職員選擇往管理階層發展,或是往資深工程師階層發展。而管理者與資深工程師兩個角色之間的權重與責任如何分配,則又是另一個需要仔細思考的議題。

的確,豐富而深厚的經驗,可以幫助我們在遇到各種突發問題時,不至於慌亂了手腳,也能夠很快洞悉問題的根源。所以可以說是:沒有足夠的經驗與智慧,則難以勝任管理者的角色。然而同樣要謹記慎行的是:即使擁有深厚的經驗,也不能保證合適於擔任管理者的角色。

經驗與管理,存在著相對但並非絕對的關連性,若僅以年資經驗來決定管理者的人選,很容易就會使公司組織陷入彼得原理的困境。對於目前的遊戲業界來說,最需要重視的課題之一,就是管理者的培養經驗的傳承

3 thoughts on “經驗與管理的迷思

  1. Pingback: 飛洛奇工作室 - 程式專案設計

  2. 我觉得这个问题还需要从另外一个角度来理解:先关的思维的基本词汇需要很长的行业经验来积累,这些积累是决断的基础。有兴趣可以看看这篇博文:http://www.cnblogs.com/pied/archive/2012/05/22/2514016.html

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